北美D2C品牌密集上市,给中国品牌带来哪些启示?

本期BrightTalk是明亮公司与WhatIf联合推出的访谈沙龙。

北美D2C品牌密集上市,给中国品牌带来哪些启示?

今天参与讨论的嘉宾包括:

WhatIf首席信息官:WhatIf是一个价值交流平台,希望“与能量体一起跃迁,模拟商业世界未被认知的故事”;

D2C研究者:独角猫,“独角猫说跨境品牌”主笔。

美国D2C(direct to consumer)品牌正在密集上市。今年8月24日,提供眼科检查和视力测试的处方眼镜零售商沃比·帕克(Warby Parker)正式向美国证券交易委员会(SEC)递交申请拟在纽交所直接上市。9月2日,主打环保时尚运动的鞋服品牌Allbirds同样公开了上市文件。

今年1月21日,DTC远程医疗电商服务品牌Hims在纽约证券交易所上市;2020年2月6日,DTC床垫品牌Casper在纽交所成功上市。

嘉宾独角猫的分享梳理了D2C这一概念在海外的发展历程。从D2C发展看,整体分三个阶段,第一个阶段是2006-2007年左右,这是1.0时代;第二阶段是2010年-2014年左右,是2.0阶段;第三个阶段是2017年-2019年左右,是3.0时代。

1.0时代的重要特点是跟流量红利密切相关;2.0阶段成功的套路是,把新品类找出来了并把线下东西线上化了。

到3.0时代,嘉宾认为,做的好的品牌解决了用户的痛点,也切入到了供应链的痛点,真正找到了供应链优势的品牌做成了D2C的经典案例,比如Warby Parker, Dollar Shave Club等。

但资本市场来看,从二级市场反馈看,已经上市的D2C品牌市值并不高。二级市场对这些公司的主要质疑在于如何维持高增速、亏损和天花板问题。

而从一级市场来看,DTC经历了从热捧到跌落的过程,现在又进入一个恢复期。

嘉宾认为,未来D2C有三点趋势:更追求利润、更精细化投入和全渠道销售。同时,现有的D2C品牌也要持续迭代,否则门槛不高也容易被后来者赶上。

对中国卖家而言,选品、定价和供应链都是卖家做D2C会遇到的问题。在选品上,做的好的卖家是通过生意或者自己去发掘,靠数据也并不能完全找到好的品类。在选品上,存在渠道和信息差的问题,所以细心发掘还会有很多机会。

在定价上,主要看自身客群和商品的定位,产品有特色才能有定价权,否则只能看市场行情。在供应链的选择上,要满足自己的需求并选综合成本最优的方式。

海外D2C发展历程和问题和D2C品牌市值低的三大问题

明亮公司主编:现在的海外D2C品牌很火,几个公司也上市了,海外D2C经历了哪些发展阶段?

独角猫:整个D2C(direct to consumer)有几个阶段,第一个阶段是2006-2007年左右,这是1.0时代,也是这一概念开始进入大家视野的时间;第二阶段是2010年-2014年左右。中国的像兰亭集势这种公司大概是2012年-2014年发展起来的。

按D2C概念的发明者的说法,D2C有几个特点:一是数字原生(digital native),意思是流量和获客来自线上;二是垂直品牌(vertical brand),直接面向消费者。

1.0时代的一个重要特点是,它跟流量红利密切相关。在流量时代也有比较典型的套路。第一个是爆品策略,在一个有市场空间但产品不够创新的市场,只要找到营销爆点就很容易做起来;第二是网红逻辑,比如搞大LOGO,套用理念等,这些都是1.0时代的概念。

第二个阶段,就是2.0阶段。整个市场有一些新变化,一是流量渠道变了,Google 和Facebook这些也都成熟了;二是,扩展了产品品类,一些以前不能线上销售的产品也开始线上化了。

比如Casper这家公司,它的一个创新点是线上卖床垫,送货上门,二是只做一款产品,不用用户去挑,消费者觉得很省事。还有比如hims,做在线处方,解决了用户网上开药的痛点。2.0跟1.0时代最大的不同是什么,不是炒概念,而是品类选的都特别新,是其他人都没想到的品类,我是第一个吃螃蟹的人,把新品类找出来了并把线下东西线上化了,这是2.0时代公司成功的套路。

到3.0时代,我觉得每个时代代表的是不同行业里的创新。1.0时代选的是成熟行业,2.0时代是萌芽行业,3.0时代,是选一个寡头行业。这个行业里有一两家公司已经垄断了整个行业,垄断意味着它有绝对定价权,这对消费者不好,消费者没有拿到性价比最高的产品,但寡头拿到了最好的利润。

不得不说一句,3.0时代创业者也是非常有勇气,因为大部分创业者是害怕这种寡头行业的,比如Warby Parker就选了眼镜行业。欧美眼镜行业是被一家公司所垄断,这家公司还垄断了验光行业,控制了上下游很多产业链。但Warby Parker把眼镜做的足够便宜,解决了用户的刚需痛点,它也是D2C的经典案例。

DollarShave Club也是如此。它所在的剃须行业在美国也是个垄断行业,第一名是吉列,行业前两个公司垄断了95%的市场。Dollar Shave Club提出的概念是用一美元解决剃须,相比买之下,吉列可能要花十几美元。通过这些廉价供应链,吉列把剃须刀生意做了起来。

这几个都是国外D2C的典型套路,我们也可以从中看看对中国卖家有什么启发。我们先要明确自己现在处于什么阶段,如果你是流量红利阶段,你可以炒概念,但如果是供应链阶段的话,就更需要产品能力。

明亮公司主编:这都是国外公司的几个典型的做法,他们现在整个的状况和D2C在资本市场的表现如何?

WhatIf首席信息官:从业务层面讲,D2C还是有一些创新,它也是有现金流的生意,从2007年开始,D2C就很热了。

经过十几年发展,现在其实更像是验证期。从二级市场来看,起伏很大。像Casper上市之前应该有10亿美元,现在市值才2亿美金,它去年收入都有4亿美金,它连一倍的P/S(市销率,即市场价格和每股营业收入的比率)都不到,按理说,公司收入不错,这个D2C公司股价就不高。Hims and Hers上市时也是16亿美元,现在跌了一点,变成15亿美元,它本身收入不太大,整个P/S还可以。

独角猫:二级市场的确对于这几家公司给出的价格并不高。二级市场对这些D2C公司主要质疑在于,一是怎么维持高增速,D2C一开始是爆品逻辑,容易打爆,但后续不能扩充品类的话增速就是个大瓶颈;二是亏损问题,D2C在营销上成本较高,目前很多D2C公司盈利较少,都还在赔钱;三是天花板问题,比如Casper一直想从床垫扩展到整个睡眠场景,但扩展很不容易,所以估值一直不高。

这是二级市场的情况,从整个一级市场规模看,我觉得是缓慢恢复中。2018年-2019年是D2C最火的两年,这两年欧美这个领域的融资有较大增长,有差不多40亿美元的投资投到这个赛道里。2020年受疫情影响,整个D2C都融资不利,行业融资额基本上是腰斩,但是今年有可能能恢复到2019年水平。

WhatIf首席信息官:这些是美国本土融资数据,可能对中国跨境品牌有一定参考价值,从中国跨境融资看,基本趋势也符合。

独角猫:在未来D2C总体趋势上,我觉得有三点:一是从VC backed到profit driven,以前是大规模融资大手笔烧钱运营,现在更多是追求利润,公司自身的造血能力更为重要;二是从grow at all cost到calculated scalability,以前是不计成本去投入,现在是精细化投入,在规模化同时也追求UE的优化;三是omni-channel,以前是纯线上获客和销售,现在也追求全渠道,从线上走到线下,包括商场、买手店甚至要做直播,全渠道直面消费者。

明亮公司主编:这些是美国D2C发展能总结出来的情况,咱们中国卖家的D2C发展怎么样?

独角猫:中国的跨境电商是三个阶段,第一阶段是传统的大宗贸易走出国门;第二阶段是做平台卖家,在亚马逊上强流量强运营;三是现在的趋势,卖优质产品的D2C阶段。

以前可能就是卖货,但现在大家更追求怎么发出自己的声音,传递自己理念,这也是新方向。还有就是中国供应链的巨大优势,以前是以量和速度取胜,未来是否可以以品牌取胜,也是一个大方向。

在成本结构上,我们的成本结构和美国本土的结构很不一样,比如美国的生产成本和营销成本可能高,但物流成本可能低。中国卖家可能流量思维比较强,但品牌思维相对弱。

明亮公司主编:D2C是从欧美发展起来的,你像东南亚和中东这些地方,他们会有发展吗?

独角猫:东南亚目前平台卖家比较多,客观原因是,东南亚整体客单价低,东南亚也很分散,物流、支付也比较难做,整体不太好算帐。D2C需要建立在物流、支付和营销体系比较成熟的地方,除非客单价很高,否则做D2C是不划算的。

中东客单价高一些,像女装和童装客单价还能支撑,东南亚成本结构相对复杂一些,可能还需要更多探索。而且东南亚社交电商的模式,某种程度上也算是一种D2C,市场还是大的,离中国也近,有一些优势,但从商业模式看,确实和欧美不太一样。

壁垒、定价、选品和融资,做D2C品牌要面临哪些问题?

明亮公司主编:Warby Parker早期是找到了更便宜的供应链的机会起来的,这里面有个问题是,是不是后来的品牌找到供应链的机会,也会很容易就能做起来?

WhatIf首席信息官:美国现在抄Warby Parker的模式确实也很多了,眼镜门槛也不高。但抄的问题在于,Warby Parker创立比较早,它还是抢了个先机,把自己变成了廉价版眼镜店这种品牌。

Warby Parker创始人也说,D2C一开始也是个噱头,归根结底讲,配眼镜终究是个线下的事情,最后还是要做成线下连锁品牌,D2C更多是把前端营销做起来了。

独角猫:是,纯玩法创新里面的壁垒其实不强,像前面提到的Casper现在也遇到了竞争者问题,它的老二老三做的比它超前,有新玩法。第一波D2C确实有一定的运气成分,正好打中了一个点,踩到风口就起来了。第一波起来之后就要持续迭代,后面如果不动的话,肯定会面临抄袭。所以公司一定要思考自己的壁垒是什么,壁垒一旦建立,后面的人再做就不容易了。

明亮公司主编:D2C没有中间商,理论上价格要便宜,但也不能太便宜,因为还是需要一些溢价去支撑做品牌之类,这个定价策略应该怎么把握?

WhatIf首席信息官:原来D2C的模型就是,没有中间商,只有一个生产成本和营销成本就够了,所以净利率基本很稳定。但现在第一个问题是,能卖到什么价格,现在的用户都很精明,知道这个产品能卖到什么价格,原来的加价倍率不太行得通了。

独角猫:我认为定价要看客群和商品的定位,还有就是看竞品大概是什么价位,现在D2C要有完全定价权就要有特色,比如是特殊产品、刚需产品或者极致性价比,有特色定价才有主动权,没有的话只能看市场行情价。

明亮公司主编:中国现在有些企业去出海,未来中国创业者有没有可能直接用美国本土的供应链来做?

WhatIf首席信息官:去年美国对中国企业有一些打压,有部分中国卖家甚至回去欧美买一些小品牌,收购之后用当地的供应链。

独角猫:对供应链问题,我认为,供应链的选择还是要满足自己需求,到底是中国的还是美国的,倒不是很重要,综合性价比算下来哪个是最优解就用哪个。

这个其实考验的是运营能力,本地的工厂和供应链的话,能不能管理好也是考验。比如疫情期间,很多海外工厂都停工了,但是中国可能就还好,那这种情况你是不是能处理。

还有些企业的做法是买一些海外的品牌,再进天猫和小红书打进中国市场,这是个好方式,但也要考虑你能不能有精力两边打,很多国外品牌,它本身不打本地市场,只打中国市场,其实就是把它当做国内品牌来运营了。

明亮公司主编:很多从业者从营销到产品再到供应链,做的越来越深,你觉得现在就品类上还有细分机会吗?比如国内做的好的完全替代掉美国的某些品类。

独角猫:供应链其实现在没办法做到把所有品类拉出来对比,因为供应链很复杂,包括在每个产业带,它们生产的东西都不一定是一样的。

做得比较成功的卖家选品做得好也有几种方法。一是,在当地生活的人,知道某个东西做的好,然后去线上化运营做;二是,他本身做出口外贸,发现一些趋势或有些资源,再发现供应链,从工厂的角度去找。

有很多小的细分市场,很可能都需要自己去发掘,不是通过扒数据或者产业带去找就能找到的。

明亮公司主编:有个细节的问题,就是说每个地方有个品类的信息差,这种信息差产生的原因是主要是因为渠道吗?

WhatIf首席信息官:是,最主要的其实就是渠道的问题,还有一些是信息差,很多消费者并不知道这些产品,比如床垫,很多消费者以前的认知就是床垫应该是要在线下买的东西。像床垫、音响这种品类还是很适合做D2C的,因为它的供应链就在中国,而且这些产品的贸易商没有做D2C的动力,所以也有一些机会。

明亮公司主编:线上起家做D2C的卖家或者品牌,他们到线下去会有什么问题,还有他们怎么找线下渠道?

独角猫:D2C有时候砍掉了中间成本,做到线下,价格会相对低,有些中间商可能就不太愿意跟这些品牌合作。开拓线下渠道,我目前看到的是主要有两种办法,一个是找当地的全外国人的团队,这种需要更多本国的资源,要真正做品牌可能还是要本国人更好做;还有一种是找海外华人去操作,这个可能会好很多,找同样是中国人,可能会更有效率。但是从渠道角度来说,他们最关注还是你这个产品本身怎样,他们好不好卖,利润空间多大,这些点能满足他们诉求还是可以进线下的。

明亮公司主编:有些大卖家如果想做成D2C品牌,是否是应该考虑引入资本?

WhatIf首席信息官:如果是想把事情做大,目标是上市,那肯定要引入资本,靠自有资金很难撑到大体量。

独角猫:当然资本也有要求。比如资本喜欢大品类,他们想要市场更大,天花板更高,增速也更高和合规运营的公司。品牌路线做的好是能长远,护城河也高,但它也不是适合每个人去做。我感觉现有状况下完全不引入资本做一个品牌也不是不可能,但可能会比较慢。关于这个问题还是要看公司自身的路线规划和诉求。

 本文来自微信公众号“明亮公司”(ID:suchbright),作者:步摇、Hoho

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